十年前，高等名校的学子毕业后往往能以进入外企工作为荣，而从近几年来看，每年的应届生应聘的第一选择常常都是国内知名的互联网科技公司。你认为BAT这样的企业，为什么夺取了微软、GOOGLE、亚马逊等这样企业的光芒？
另一方面，BAT产品的竞争力，在本土的发展比外企更具优势，虽然目前还有差距，但是发展前途更好，对高品质人才更有期权激励。
大约在2005年前后，一线知名外企进入校园招聘，往往挤得人山人海，那时能进入总部在上海的外企，往往被认为是“神”一样的同学，进入外企，意味着高薪，写字楼，光鲜的工作。但现在的应届生，手里同时拿到外企和国内科技互联网巨头的OFFER时，往往第一先考虑国内科技互联网巨头。这是怎么回事呢？两个主要的分析角度，
从就职的应聘者角度来看，应届生选择工作考虑什么，薪资待遇和成长空间、办公环境和福利假期，然而目前无论是以上哪一点，国内互联网科技公司与外企相比都能够说是有过之无不及的，甚至在前几天华为更是对几名应届生博士开出入职200万的天价年薪，引起了大家的惊叹.
外企受到人力资源市场冷遇，最终的原因还是很多外企的全球竞争力在下降，而本土企业上升得又太快。从第一家外企进入中国，到现在已经快三十年了。90年代，对比国内，外企的优点是公司发展的“时间差”，即在国企私企还没成型的时候，国外欧美企业已经稳定发展了近百年，因此无论是薪资待遇、成长空间等等都远远超出当时的国内企业。
而现在国内的企业，特别是互联网科技公司，在国内有如此肥沃的市场土壤，发展速度呈几何倍数增长，让国内互联网领域几乎看不到国外产品或平台的踪影，甚至部分企业走出国门收购外企都慢慢的开始了。另一方面，外企在国内的前景虽然不会特别差，但是，与国内的企业差距也就越来越小，自2015年以来，外企经历了裁员之年，日化行业、制药行业、家电行业等多个行业爆出裁员计划。外企高大上的形象，正在慢慢地“褪色”。
因此曾经外企瞧不起的国内竞争对象开始弯道超车，管理制度，员工福利等也有赶超外企的趋势，竞争力在上升，互联网科技公司现在不但可以提供比外企更存在竞争力的薪酬，而且在人才使用上也有比外企灵活性更好的机制。外企表面上说会支持员工流动，实际上控制很严格，岗位转换是十分艰难的，管理上虽然很人性化，但本地员工基本上没有归属感。而在国内互联网科技公司中员工也比在外企能够获得更多授权去做更加有挑战性的工作，能轻松的获得更快的成长，提升个人竞争力。
问在阿里以95亿美元收购饿了么之后，饿了么CEO王磊说：在过去，饿了么对美团是一楼看二楼，而随着阿里的价值，饿了么正在逆转成六楼打二楼。那么你认为阿里的收购给饿了么带来哪些价值？
1.显而易见的是流量上的支持。饿了么被阿里并购后，淘宝、支付宝、口碑的外卖链接都是饿了么的入口。并且阿里将原先口碑外卖也合并到饿了么中，也稳固了一部分共有的流量。在并购之前，对比美团外卖有美团团购的流量入口，饿了么略显无助。对于高频低消的餐饮行业，流量又是必不可少的重要的条件。所以显然阿里巴巴能解决饿了么的流量问题，也更能帮助饿了么成功。
2.资金上的支持。这点对于饿了么来说是非常非常重要的。此前收到美团外卖和百度外卖的夹击，战略上美团先强调全品类外卖，百度外卖强调品质外卖，饿了么在中间不上不下，加上流量入口少，导致商户和用户的粘性不高。并购后饿了么做了大量市场活动，吸引了一部分美团中下部商家资源，也抢了一部分偏好低价外卖的用户，这确实归功于两方合并。
3.管理经验上的帮助。饿了么是行业内公认的第一个做外卖的平台，但是最终却落败，很大一部分原因是因为市场战略和人员管理上的不足。同行都拿饿了么开玩笑，这个月考核kpi如果是贴海报，带着政委逛一圈，看到你贴了一圈海报，你就升职了，如果要的是市场占有率，找人刷单就好了。这是个小段子，但是也能稍微透露出饿了么重视市场业绩，在管理上确实比较松懈。创造了铁军的阿里，若能够帮助饿了么解决人员管理的问题，饿了么前途还是光明的。
1.从细分客户群体看，饿了么与美团的客户群体相对相像，谁的客户流量越高谁的客户竞争优势就会越高，然而原先美团在美食搜索甚至休闲娱乐搜索方面扩展更广，能够吸引更多忠诚客户群，更大程度转换成外卖忠诚客户，给饿了么带来很大的竞争威胁。而如今结合阿里的支付宝等天然流量入口，加强了客户粘性，变相增多忠诚客户群；
2.从经营策略看，原先美团更广的拓展领域会让美团对于客户的精准定位更具有优势，能够最终靠大数据去分析客户做定制化的推送服务，这是饿了么原先无法比较的。然而如今结合更庞大的阿里数据库，就能在商业模式上更加灵活调整，提升特性服务能力；
这道题相对来说，还是隶属于较容易的，并不是特别需要很多背景理解，毕竟对我们自身而言，无论是阿里还是饿了么都是比较熟悉的。我们大家都知道，随着阿里自身不断的发展与壮大，开始涉足其他所有的领域，试图追求自己的全面发展。阿里收购饿了么，或将是阿里布局新零售市场的一大重要举措。一方面推动阿里新零售战略的实施，另一方面将推动在线餐饮外卖市场借助互联网巨头实力，进一步拓展。
对于饿了么本身来说，纵观整个互联网，特别是零售行业的今天，阿里巴巴确实在新零售领域资源最为丰富、布局最为完整，饿了么需这样的融合和合作、这样的赋能。无论是跟阿里，包括口碑、菜鸟进行协作，跟整个阿里巴巴新零售体系的协作，都可以给饿了么带来非常大的资源价值。同时，外卖不是餐饮的外卖，是消费品、新零售整个体系的外送，消费者需要全方位、多品类的选择，需要一站式的消费体验。因此，外卖行业将来的竞争也将更需要巨大的资金体量支持，这一点阿里对饿了么可以给的支持是无疑的。
外卖行业与传统的饮食制造业最大的差别就是在互联网浪潮的冲击下，它选择了主动改革适应时代，而今后的很长一段时间将是中国的互联网红利的高峰期。所以外卖平台还会有更大的发展前途，也正是因为如此，阿里巴巴才愿意花费巨资去收购饿了么。当然对被阿里巴巴收购后的饿了么，在与市场上其他外卖平台竞争的过程中，将会拥有更多的优势，毕竟背靠大树好乘凉，凭借着阿里巴巴今天在中国的影响，无形之中，会给饿了么的印象分增加不少。而且饿了么被阿里收购不久后，并将曾经并称为外卖三巨头之一的百度外卖并购旗下，从中就能够准确的看出饿了么今天的竞争力已经今非昔比。
阿里巴巴作为一个平台，可以连接各式各样的场景，特别是今天，我们正真看到餐饮跟零售边界越来越模糊，所以说阿里在整个新零售上的布局都能够赋能饿了么，而饿了么的蜂鸟物流也会作为阿里巴巴整个集团的30分钟的基础性配送网络，帮助阿里巴巴无论是在淘宝、天猫、苏宁、盒马提供30分钟的上门服务，这也是饿了么未来主要的布局和方向之一。
同时，从行业来看，整个外卖行业都在向三四线城市下沉。更让人担忧的是，在饿了么提出新战略之前，其三四线城市份额非常空白。来自英国《金融时报》内部研究部门的调查报告数据显示，进军低线城市意味着需要打造外送网络以解决物流问题，但三、四线城市对于价格敏感度更高，且人口密度更低，难以实现规模经济。在阿里收购之后，三四线城市将是饿了么的核心战场。借助阿里的资金支持，饿了么能够最终靠大量补贴，可能会掀起三四线城市人群组团叫外卖的高潮。在未来的发展策略中，饿了么计划在2019年实现100万家线下商家入驻，而有着阿里公司的庞大流量支持，这个目标似乎也慢慢的变触手可及。
问在企业管理中，公司的发展有赖于公司业绩，而管理干部的归属感则来自于人文关怀。请你分析一下，在实际管理中，以业绩为导向和注重人文关怀这两种不同的管理方式会造成怎么样不同的结果，以及怎么样才能解决这两种管理方式下也许会出现的问题。
2.而注重人文关怀会给员工带来安全感以及归属感，减少人员流动，但是业绩情况可能不一定很理想。
1.实际管理中，较为重视业绩，以业绩为导向会刺激员工为了达成业绩持续努力，从而推动企业未来的发展；但是如果将业绩达成视作绩效的全部，而忽略了其他过程或是行为的管理，不仅很难保证结果的达成，有可能让员工走进徇私舞弊，违规操作促成“账面繁华”的误区。
2.人文关怀向来是企业做大做强的软文化表象，能体现在员工福利，职业规划，学习成长等方面。注重人文关怀的公司，不仅给员工极大的尊严感、幸福感以及归属感，利于稳定员工关系，并且在某些特定的程度上激发员工工作热情；同时也作为企业文化名片的亮点，吸引更多人才。同样，过分对员工人文关怀，仅仅“撒糖”不拿“大棒”，很容易养成员工坐享其成的心态，缺乏负向激励的危机感。
总而言之，主要是去针对两种不同的公司管理方式的利弊进行讨论的。而从实际考虑出发。
首先，以业绩为导向的管理方式有助于部门单位牢固树立绩效意识、责任意识，端正管理者政绩观，增强其使命感、责任感。同时，使员工个人的努力目标与组织目标保持一致，减少管理者将精力放到与组织目标无关的工作上的可能性。最终，企业管理者通过不断调整形成以绩效为导向的企业文化，使个体的行为与企业战略发展相一致，并通过激励让每个人能发挥自己的优势和潜能。
而注重人文关怀的企业，不但能带给员工安全感以及归属感，也能使整个企业形成一种团结向上的良好氛围，确保企业尊重和关心员工个人利益的核心理念落到实处，进而能赢得职工的忠诚，使得整个团队形成的一种向上凝聚力。最终，在这样一个有人文关怀的公司里，全体员工上下一心，共谋企业发展。
员工容易为了考核达标而更多关注短期目标，忽视企业、部门以及自身的长期发展;业绩考核没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供相关依据；同时跟着社会的进步和员工需求的变化，强制性业绩管理方式的负面影响日益凸现，在某些特定的程度上制约了职工能动性和积极性的发挥，更有甚者，员工在这种很严格的业绩管理过程中，工作所承受的压力和精神压力长期得不到缓解，认为个人发展和自我价值的体现得不到承认，自己只是被高层管理者视作管理对象和工具。
过于注重人文关怀而缺乏严格的业绩考核，很容易让员工在面对重大困难的项目工作参与度和配合度不高，也容易使员工存在随遇而安的思想，缺乏改革的动力。同时，企业要的是绩效增长，员工在企业要的是工资增长，缺乏业绩考核，而过于注重人文关怀可能会让企业的绩效和员工薪酬难以实现共赢增长，进而流失关键性人才。
在我看来，解决以业绩导向和注重人文关怀可能出现的问题的解决办法是严格业绩管理与人文关怀相结合的管理模式，把以人为本作为优化管理的先决条件，以理解员工、尊重员工、依靠员工作为重要的管理导向，把开发员工的最大潜能作为主要的管理任务，把促进员工的全面发展作为管理的最终目标，使严格业绩管理和人文关怀相互补充，相互促进，达到管理的更好境界。
具体来说，一方面，企业要确定自己所进入的领域，并提出实现任务的纲领性指南，然后再通过建立科学的组织架构和管理层次，健全严密细致、公正透明、操作科学的制度体系，制定实用有效的管理规章和业绩考核指标，规范和约束职工的行为，调整好企业与职工、干部与群众之间的关系，维护好正常的生产秩序。另一方面，坚持以人为本，用激励、感召、启发的方法，着力于凝聚人心、鼓舞士气，调动干部职员的积极性、能动性和创造性，促使职工认知、理解、内化企业的规章制度和行为规范，进而转化为奋发上进、争创一流的实际行动。
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