《追求附加价值的阿米巴经营》是阿米巴经营的核心内容，是阿米巴经营的精髓。

  本节内容上接“阿米巴经营总结会（7），继续与大家探讨单位时间附加值，同时介绍为啥说制造部门才是企业的盈利中心”。

  大企业的制造部门往往都会依据以往的数据，预先计算标准成本，然后通过与实际成本的比较进行成本管理，这种“标准成本计算”的方式被视为管理会计的常识。如果按照这样的形式，因为是根据所设定的目标，也就是根据标准成本来进行成本管理，所以制造部门就会为实现这一标准成本而付出最大的努力。另外，这种标准成本目标不是由各部门为了挑战更高目标而自行设定的，它通常是由成本管理部门或上级设定，一般会比以往的业绩稍微高一些。

  另一方面，在阿米巴经营中，作为独立经营组织的阿米巴自行设定的主要目标是该阿米巴的产量和附加价值，而非成本。正因为阿米巴是各自独立的经营单位，所以这也是理所当然的。换言之，阿米巴经营并不只是进行使实际成本低于标准成本的成本管理，而是作为一个经营主体，首先是获取尽可能多的订单，然后制定并实施以最小的经费完成订单生产的计划。用最小的经费创造最大的价值，也就是实现“附加价值”的最大化。通过这样一种活动，使阿米巴成为一个能不断挑战的创造性集体。

  阿米巴经营的主角是为实现经费最小化和销售额最大化而群策群力的“人”的集体，关注的焦点是阿米巴整体所创造出来的附加价值。另一方面，基于标准成本计算的成本管理体系，其主角则是产品，其关注的焦点是每个产品不同工序的成本。

  下面的这一些内容不太好理解。在当今的会计学中，一般是采取计算标准成本的方法。我想大家也一直在这样做，因为这慢慢的变成了全球会计的常识，所以一些优秀的企业也同样在用这种标准成本方式。但是，稻盛和夫老先生认为这种标准成本方式存在很大的问题。

  假设是生产电视机的企业。首先是根据数月前的生产业绩计算成本。但是电视机的市场行情报价在不断下滑，所以就要预测“虽然两、三个月前的生产所带来的成本是这样的，但到年末价格就必须要下调到这种水平”。在这种预测的基础上，成本管理部门等制定目标值，然后指示制造部门以这样的成本开展生产。制造部门通过对零部件的采购价进行讨价还价等各种努力，按照这一个目标成本进行生产。营销部门也以这个标准成本购入成本，然后考虑售价并进行销售。这个销售额与成本的差额就是毛利，从中再减去销售管理费就是主业的利润，也就是销售利润。

  这就是标准成本方式的大致概况。在这种情况下，制造部门的职责只是按照被要求的成本进行生产，并不具备为利润做出贡献的意识。如果高于被要求的成本，就要遭到责问，所以会为符合这一成本要求而不遗余力，但是只要能达到要求就可以心安理得，所以他们不会努力使生产所带来的成本远远低于被要求的成本。人是非常有意思的，一旦有一条明确的终点线，是不会去超越这条终点线的。虽然会努力去撞线，但不会在到达终点线后继续跑下去。因为大家都会认为“这太愚蠢了，为什么必须要这么辛苦”。因此，结果就是正好达到被要求的成本或者稍稍超出要求后就停止不前了。

  因此，采用标准成本方式的企业，其制造部门的几千名员工是不会有对企业利润做出贡献的切身感受。因为营销部门所创造的毛利减去销售费用，剩余的就是企业的利润，所以创造利润的是销售产品的营销部门员工。这样一来也就无法期望制造部门在经营方面做出努力和钻研创意，这也不是理想的制造

  现如今，无论是电视机还是别的产品，价格都相继出现了暴跌。如果按既定成本进行生产，市场行情报价低于成本的情况屡见不鲜。制造部门把产品交给营销部门,销售的越多,赤字也就越大。这时营销部门就会借口说“市场行情报价下跌如此之快，我们也只能以低于成本的价格进行销售。这不是我们的责任”。另一方面，制造部门也认为我们是按照被要求的成本进行生产，所以也不是我们的责任。谁都没有责任，但赤字却慢慢的变大，这就是采用标准成本方式这种普遍的做法来开展经营的企业的实际情况。

  我认为制造部门才应该是真正的盈利中心(在企业内对盈利负责的部门)。市场行情报价时刻都在波动，制造部门必须依据市场动向来思考怎么样创出利润并进行生产。从这个意义上讲，阿米巴经营模式提倡“不是营销部门创造利润，而是制造部门创造利润。所以只要向营销部门支付销售制造部门所生产的产品的手续费即可”。假设制造部门向营销部门支付10%的手续费，营销部门从中剔除电话费、交通费和人工费等各种经费支出，剩余的就是利润。另一方面，制造部门为了创造利润，必须在时刻波动的市场行情报价上扣除 10%这样一个价格范围内生产产品，并不断地致力于降低成本。

  绝不能有“因为上个月是按照这一个成本进行生产的，所以这个月同样也按这个成本进行生产”这样天真的想法。市场行情报价可能在一个月里就会出现大跌。所以必须不断地进行降低成本，以应付市场行情报价的下滑。出于上述考虑，阿米巴经营不采用标准成本方式。返回搜狐，查看更加多