持续三年之久的疫情阴霾刚刚散去，俄乌战争的阴影又接踵而至，资源价格不断上涨。

  在这种形势之下，我们虽然比疫情前更努力地开展业务，但是钱却越来越难挣，很难盈利。

  今年上半年，全国约373万家餐饮店倒闭，上到估值20亿的虎头局，下到10平米街边小店，破产、停业迅速蔓延...

  房地产行业更是不用多说，前些年如日中天的各大房企，恒大、碧桂园、绿地、世贸。一个接一个陷入债务危机，“暴雷”成为了风潮...

  “寒气”侵蚀到各行各业，大家都想试图多跳多动，让身体尽快热起来，但“寒气”仍一点点抽离我们的“知觉”。

  全球经济衰退，外部经济发展形势不确定性却大幅度提升，明天会发生啥？我们要怎么做？实际上，外部形势以及不确定性的增加，我们企业的管理者很难控制。

  在这种情况下，我们应该提升管理能力，而定期经营分析会议系统就是重要的管理抓手，是一项非常低成本的、高收益的改善经营绩效的关键管理行为。

  2019年5月份谷歌宣布断供华为。谷歌断供之后，对华为消费者业务影响非常大，特别是在海外销售，如果手机上如果安装不了 Google 应用的话，大多数海外客户就不会选择华为。

  所以在这样的一种情况下，华为的销售业务断崖式下滑，对我们的收入、业绩产生了巨大的负面影响。

  华为发现了中国县级与乡镇市场有着非常大的销售机会，在两个星期之后就慢慢的出现在这里。

  在当年Google断供的情况下，华为的消费者业务同比增长30%，手机业务在中国区域的市场占有率占到了43%。

  华为发现整个销售目标有巨大的差距的时候，发现了新的增量市场，寻找新的这个机会，并针对这个新的机会重新去调整和储备资源，那再做出这种迅速的行动，跟经营分析会是分不开关系的。

  有一年，我们年初制定的预算目标对比现实数据，发现有 20 亿的差距，这 20 亿的缺口，我们作为经营管理团队就要去思考，怎么样去补上这 20 亿的缺口，怎样达成目标。

  那我们发现了新的机会之后，为了达成这个目标，下一步该怎么样去配置资源？我们的行动是什么？我们该怎么样去配置我们的组织？

  经济分析会是起到预测作用的，而预测正是支撑制定未来解决方案的一个重要的管理的手段。

  针对确定性项目，这样一个时间段更多的是抓执行，一般来说确定性的项目风险性会比较小，而且困难点比较低。

  但是针对存在风险类的项目，它里面可能有一些重点难点要去解决。例如，产品在某些方面上还达不到客户的需求、有定制化的要求，这些都是我们要去攻克的。

  有了这种分类管理能力，那我们在经营分析的过程中，实际上就是驱动确定性项目转化成为经营结果。

  风险类项目，时刻关注风险，解决风险，尽量转化成我们的经营成果。可以说，经营分析会这一分析工具，是推动的经营目标达成的行动方式。

  经营分析会是很重要的作战会议，那为啥说它是“作战会议”？因为，打仗是“长期的、艰苦的”。

  要实现长远的目标，那肯定不是一场仗打下来的，是无数场大仗与小仗。我们每月例行的经营分析会，每一场“作战会议”，就要聚焦以下问题:

  我们距离要打的“上甘岭”还差多远？我们要对照这个目标，看看现在已经到哪了。

  这种巨大的差距，我们要立马行动，不能等到了年底才发现这20亿的缺口，到当时才行动就已经晚了。

  所以说，我们在每一个阶段都要不断寻找差距在哪里。看到了差距，聚焦问题，那下一步就是行动。

  是产品质量有问题？交付团队有问题？供应有问题？还是我们资金出现了问题等...

  比如，我们今年被竞争对象一直围绕产品质量打，那在今年，我们的产品质量能不能把它缺点解决？能不能战胜竞争对手？

  例如，我们产品质量不如你，那我们工期是不是比你强？再者说，我们是否能提供一些定制化服务呢？

  这个时候要把对我们的有利点识别出来，对这些有利点，要保证达成的话，就要把资源分配上去，要有相应的行动计划，落实责任人，抓住目标问题和机会，那我们就有打胜仗的可能。

  实际上我们实际上经营分析会一般来说是按月度例行召开的。但是在月度的基础上，可以每个季度以及半年为时间节点，进行关键节点的分析。

  关于关键节点的分析，比如说，在每年第一季度，更适合整体布局，然后驱动资源，先播种。

  半年度的话，我们应该审视我们的经营计划，还有资源，要做总结和复盘。例如，与执行情况有没有偏差，执行得有效吗？下半年要做哪些调整？

  而年度分析的话，一方面要总结全年的完成情况，另外一方面要开始下一年度的整个的经营计划和经营目标制定，将上年度的经验教训作为下一年度的参考。

  另外，如果有一些重要业务指标需要冲刺，可以把经营分析的周期可以缩得更短一些，例如每周看一次。

  我们要先听整体的经营成果，在这个环节上，财务部门以及经营管理部门要首先汇报。

  财务部门要讲出整个的经营结果、已完成的情况、有咋样异常以及对未来的预测。

  经营管理部门汇报，要将一些重点的经营管理工作的执行，关键绩效目标的达成情况，讲出差距和原因。

  然后，针对各个业务部门不同，讲一讲自己部门围绕着的这个经营目标完成的情况。比如说销售部门，要重点讲一讲他完成了销售的这个情况。

  如果不围绕经营目标制定会议主题，定位错误，主题不停换，例如，上个月看销售额，下个月看交付，实际上就没有整体的看一看整体的这种经营的结果。不看过去，不看未来，我们很难跟上外部市场的竞争形势。

  同级部门，在每一位部门负责人汇报的时候，要针对重点的问题，要提出相关建议，如果涉及到求助的也要提出来，总经理针对问题给出指示，会后立即跟进。

  我们看到了问题和差距，那我们也都分析得很清楚，但最后没有决策结果，那基本上算是无效会议。

  经营分析会议如果不跟绩效考核挂钩，那这就是一个行动趋势的会议，致使我们的经营分析会就变成了一个只是汇报，没有落地执行的无效会议。

  没有会议纪要，没有跟进，下次会议可能又碰到同样的问题，继续再讲，时间成本太高。

  要有专门的人员，根据会议重点决策事项的执行情况，做会议纪要。还有会议的任务令怎么出，也是有讲究的。

  一个规范的经营分析会议，要有任务项，具体的输出要求、落实责任部门、完成时间、负责跟踪人，这些都要定期公示。

  经营分析会对于创业期的企业实际上可能没那么实用，因为创业期没形成一个成体系的经营管理机制。

  但是一旦迈过了创业期，进入到标准化、规范化地运作之后，是要开这个会议的。因为企业已确定进入了例行的，标准化的管理阶段。

  企业每年到底怎么经营下去？持续经营下来，要有经营目标。那这个时候我们要例行举办经营分析会。

  战略与执行两个层面相辅相成，促成了“战略—执行—战略—执行”的良性闭环。

  对外部的环境有更加敏锐的知觉，才有迅捷的执行力，进而达到一个“内外平衡”的状态，更好适应外部的恶劣环境，才能“走快、走远”。

  核心管理团队来自浙江大学，秉承「以知识推动创新·让客户更具价值」的使命，链接全球优质教育培训资源，促进知识的创新、传播与共享。

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