普利思案例非常有现实和典型意义，如牛奶业、冷饮业、啤酒业中类似的在区域市场占有霸主地位的企业，都面临同样的困惑。

  主要理由如下：其一，中国水市场自20世纪90年代中期起步并快速地发展了近10年，现在行业已确定进入了成熟期，行业利润已经降至低点(由于前几年频繁的价格战，这两年，各主流品牌的电视广告投放量都已大幅度降低，因为目前的行业利润已经没办法支撑大规模的广告战了)，娃哈哈、农夫山泉等强势品牌已经牢牢占据全国市场。根据营销 “抢先”第一法则，普利思在已失先机，总实力特别是市场运作能力远不如娃哈哈等主流品牌的前提之下，走出济南，无疑是以卵击石。其二，普利思的区域优势产品——桶装水受保质期限和运输成本的双重制约，更加难以开发外地市场。

  其次，只要策略运作得当，笔者相信，普利思一定能持续保持在济南市场的“地头蛇”地位。

  理由同样有二：其一，从行业和竞争环境角度看，正因为中国水市场已进入成熟期、微利期，各水业巨头的营销战略重点已经转移至功能饮料、果汁饮料或者干脆是别的行业，前几年各大品牌攻城略地的场景一去不复返（比如娃哈哈虽在山东的青岛、潍坊、泰安设有分厂，但由于其未来战略重点已经倾向于功能饮料以及方便面、童装甚至日化等行业，仅有生产功能的分厂将掀不起几朵浪花）， 普利思已经顺利渡过了行业的激战时期。其二，从企业能力和优势角度看，相比于娃哈哈等远道而来的公司，普利思有明显的成本、配送、服务、市区渠道和高效管理等优势，更重要的是具有在济南市区的“抢先”优势，在产品的质量和品牌（在市区）并不弱于竞争对手的前提下，这些优势应该能确保普利思的区域强者地位。

  当然，为全面增强企业的综合竞争能力，根据著名的“木桶”理论，普利思应未雨绸缪，持续加强市场运作能力这块短板。比如，适当追加对品牌宣传的投入，更重要的，要持续强化“渠道优势”。根据文中信息，普利思现有渠道“优势”不明显且不稳固，因为送水站虽专送普利思水，但并非普利思自营，一旦有强势对手入侵，这些送水站可能倒戈或者不再专营单一品牌（在杭州的许多娃哈哈送水站就兼送另外的品牌水），这些都不利于普利思渠道的持续稳定。建议普利思利用目前的强势地位，与送水站签定长期专营协议，对重要的水站进行收编。以上策略目的是，真正打造属于自身个人的渠道优势，为潜在竞争者树立渠道进入障碍，同时为下一步的战略发展埋下伏笔。

  就瓶装水这块产品短板而言，鉴于优势太弱，贸然重兵投入风险太大，建议暂不涉及。如果普利思高层真有雄心，可在产品差异化方面做做文章，云南薄荷味的太乙水在西南市场占了重要地位，薄荷水既解渴又清凉，这种消费感觉南北方应无不同，普利思或可借鉴。

  以上所谈的均是策略层面，不到4000万元的营业额显然不是普利思的终极目标，这样的营业规模的确也难以阻挡类似娃哈哈、农夫山泉的强势攻击（虽然他们重兵投入的可能性较小），普利思要做强做大，必须从战略发展角度做多元化的分析、规划。

  “弥补缺点”是“木桶理论”的核心观点，就策略执行而言，此理论所言极是，但从战略发展角度，企业更需要扬长避短，发挥优势的“尖峰理论”。“尖峰理论”认为：每个企业都不是十全十美的，真正决定企业长期成败的，是能否发挥它的核心竞争力专长，是它的专长有多长！形象的比喻即“山峰”有多高有多尖！基于公司专长的战略更有持久性，可操作性！一句话，策略执行需要“木桶理论”，战略发展则更需要“尖峰理论”！

  普利思产品的质量的竞争力是针对顾客而言的，相比于娃哈哈等重量级竞争对手，“品质”显然不是核心竞争力！普利思的核心竞争力是低成本运作优势。“简练、集约”的运作模式意味着管理成本上的优势；70％的桶装水市场占有率意味着在区域内有明显的规模效应；以及更明显的物流成本低廉优势（相比于外地主流品牌）。利用低成本运作核心优势，普利思可采用“战略联盟”式的发展的策略拓展以济南为中心的瓶装水市场。

  中国瓶装水业已进入微利时期，销地设厂成为各大品牌的共识，如娃哈哈就已经在全国各地设分厂30余家（绝大多数采用合资形式）。普利思可完全主动出击，考虑与农夫山泉、健力宝、乐百氏甚至雀巢、顶新、统一这样的公司战略联盟，以替人OEM或合资办厂的形式生产合作方品牌瓶装水，并由合作方负责销售，这样既可化解一个强大品牌的进入威胁，又可确保加工制造这一块利润（因为有低成本优势），何乐而不为？

  另外，从战略角度，消费品业的渠道属于战略性资源，拥有了渠道，也就拥有了未来。普利思作为“地头蛇”，再继续强化“渠道优势”后，建议走前向一体化战略发展路线，如成立专业的渠道配送公司，将送水站改造成为社区配送中心等。上海的正广和，以自营大桶水配送站为基础结合电子商务的配送公司做得有声有色；杭州的佑康冷饮，以冷饮直营点为基础，代理配送大米、畅销饮料、啤酒等商品，发展势头令人刮目。普利思是否也应痛下决心学习借鉴？

  “人无远虑，必有近忧”，要做强，普利思应以“木桶理论”弥补自己市场运作等策略层面的不足！要做大，普利思更应以“尖峰理论”为指导，开阔思维，放开心胸，希望普利思能有“战略联盟”和“前向一体化”的战略发展勇气与魄力！

  罗建幸：现为浙江传媒学院专职营销/战略教师。全国重点大学市场营销科班出身，十余年来曾就职于娃哈哈、强生（中国）、喜之郎、贝因美等著名公司，历任总经理营销秘书/市场督察、销售主管、产品和市场研究经理、市场部经理、市场总监、战略发展总经理等职务，曾是娃哈哈、喜之郎、贝因美三大集团公司总裁的高级别“参谋、幕僚”，对消费品营销及战略有深刻感悟，实战经验比较丰富，是《销售与市场》的资深作者之一，拥有比较自信的市场分析判断、策划、预测和战略研究规划等专业能力，以及更为自信的写作、演说、培训等沟通能力。欢迎联系：Email： jesson@z>

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  长富乳业干嘛不做地头蛇？（2003-04-07, 中国营销传播网，作者：冷振兴）

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